出品 | 大力财经
作者 | 豆沙包
编辑 | 魏力
渠道不重做，老树很难发新芽。
宗馥莉不装了，直接摊牌了。她接棒后的一系列改革举措，尤其是娃哈哈天猫店的改名，更是引发了市场的广泛关注。
2025 年娃哈哈在宗馥莉主导下启动“渠道大洗牌”：以年销 300 万元为门槛清退中小经销商，部分区域由“大商”统一接管，并由此引发了一系列货款结算与库存衔接的争议；又因“情感驱动”带来的销量回暖难以持续，2025 年一线经销体系被下达更高增速目标，压力疾速传导到终端，业绩进入波动带。
娃哈哈凭借宗庆后首创的 “联销体” 模式称霸饮料市场。在这个模式下，各级经销商与娃哈哈紧密合作，形成了一个庞大而高效的销售网络。
保证金制度解决了货款拖欠问题，区域销售制度杜绝了窜货现象，明确的价格体系保障了各方利益，返利和激励政策则充分调动了经销商的积极性。
电商兴起，消费市场发生了巨大变化，“联销体” 模式的弊端逐渐显现。
渠道层级过多，总部对终端掌控力弱，新品推广困难，物流调度混乱等问题，严重制约了娃哈哈的发展。
天猫店改名看似只是一个小举动，但背后却蕴含着宗馥莉的大战略。
将运营权收归自己关联的公司，意味着宗馥莉要加强对线上渠道的直接掌控，摆脱过去可能存在的一些利益纠葛，按照自己的战略来布局。
在管理上，宗馥莉挥别 “讲人情” 时代。她重组核心管理层，裁撤冗余部门，引入职业经理人团队。成立 “计划中心”，推动产供销一体化，通过数字化系统提升决策效率。绩效考核也变得更加严格，工资、奖金与岗位绩效挂钩，淘汰了 “大锅饭” 文化。
从数据看，2024 年宗馥莉的改革让娃哈哈营收增长 53%，2025 年上半年利润同比增速超 30%。可改革的阵痛也显而易见，经销商的不稳定、舆论的质疑，都是摆在眼前的问题。
但这一系列操作，也引发了诸多问题。1500 余名员工因改签劳动合同、取消干股分红待遇而集体维权诉讼。宗庆后胞弟宗泽后也公开质疑其管理风格。
一边是业绩的高增长，一边是经销商的叫苦不迭，宗馥莉的改革，究竟是妙手回春还是操之过急？
从2024年开始，年销不到300万的经销商被分批清退。
到2025年，考核颗粒度下沉到按月、按单品、按设备投放，门店还要全量接入数字系统。
一些城市力度上来得太猛，江西萍乡就有经销商两周内没装满83台冰柜，资格直接被取消。
小经销商并入大经销商后，历史费用怎么认、库存怎么消、货款怎么算，又衍生出一堆扯皮。
今年的外部环境让消费更谨慎，到家即时零售分走了线下客流，极端天气打乱了淡旺季节奏，终端在打价格战。
渠道一头被成本拽着走，另一头被需求拖着走，张力一下子拉满。
这轮改革的路径很清楚，以大带小，集中管理，堵串货，提升执行和费用透明。
短期常见的反应就是黏性下降、铺货断档、价格带摇摆、补货节奏失衡。
要想把阵痛缩到最小，配套的结算口径、库存回收、终端物料和返利节奏得同时跟上。
娃哈哈的渠道底色来自1993年的“联销体”。
靠保证金和先款后货压住“三角债”，再用三级分销把网铺到全国。
在线下称王、增量充足的年代，这套打法高效稳妥，几乎是教科书级的样板。
现在电商、本地零售、即时配送轮番上量，老网格在精细补货、价格纪律、跨区管控上开始吃力，串货回潮，多方账款的风险也在抬头，终端的节奏被线上实时需求打散，原来的“层层传导”显得慢了一拍。
宗馥莉推动的清退与整合，指向三个目标：链路更短，回款更快，执行更强。
节点收缩到“大商+核心网点”，经销与门店统一接入数字系统，任务下沉到按月、按品类、按门店的颗粒度，价格带与区域责任同步绑定，方便实时校准铺货与返利。
简单说，把水管先疏通，水量才有机会真正放大。
03 执行与阵痛：经销商与短期业绩的博弈渠道是骨架，产品和价格是血，只换骨不换血走不远。
今年不少区域的经销指标被大幅抬升，很多人提到在去年的基础上直接加到三到五成，核算口径也从“年总量”改成按月、按品类、按终端动作来追。
完不成就换人，这句话在一线沟通里被反复强调。
有大商直言：“目标节节高，投放、陈列、回款一环套一环，一旦有一处掉链子，整盘节奏就乱。”
并入与清退带来的是一段不短的交接期。
费用怎么认、库存怎么消、货款怎么结，需要统一口径和明确时间表。
数字系统同步不到位，核销就会滞后，库存回收慢一步铺货就会断一段，二批见势不稳会惜售。
连锁反应很典型：断档、补货慢、动销跌，份额也跟着松动。
终端同样在看态度，物料没跟上、返利不到位、冰柜投放与陈列权不匹配，门店给到的头部位置就会往下调。
品牌方选择了更集中的“大商+强执行”，目的很清楚，换价格秩序和履约效率的确定性。
要把阵痛压到最低，配套必须同步到位：结算规则一次说清，库存回购有硬时间表，账期切换给出缓冲期，终端支持按周落地，投放与返利用数据可视化跟踪。
只有目标、资源、节奏三件事对上拍，改革红利才会显现到单店产出和单品动销上。
04 长期变量：品牌复兴的条件与路径节点更少、“大商+数字化”更强，价格纪律和履约效率就有了地基，新品全国化投放也更容易跑通。
对娃哈哈来说，这一步很关键。去年的回暖更多来自情感与关注度，今年经销体系再被抬到“+50%”的目标，得靠单店产出和单品效率托住曲线，否则渠道一紧增长就会反噬。
路怎么走，方向很清晰。
先把产品力做厚，围绕 0 糖低糖、功能补给、儿童营养、现调风味，加快核心单品的口味与规格迭代，做出2-3个能长期滚动的爆款群；再把渠道效率抬高。
以“大商责任区+即时零售中台”来运营，缩短补货半径，盯住统一价带与到货时效；同时重做品牌叙事，把“国民记忆”翻译成新一代的消费语言，用口感、配方、健康标签去驱动复购，而不是只靠怀旧话题。
今年宗馥莉卷入家族信托纠纷，香港高等法院已批准临时禁令限制相关账户资金的转移与动用，相关诉讼在香港与杭州同步推进。
事件持续发酵，舆论将品牌与治理绑在一起，对经销与终端的信心管理提出更高要求。
公开透明的披露、清晰的权责边界、稳定的经营数据，都是减震器。把经营与诉讼切面分开，把“产品与渠道的确定性”持续递给市场，品牌公信力才不会被场外噪音稀释。
大力财经观察：这轮改革不算保守，短期波动在所难免。节奏和配套决定成败，现金流、库存、终端三件事对齐，复兴有把握；对不齐，改革红利就会被执行摩擦吞掉。
未来，娃哈哈能否在宗馥莉的带领下，持续跑出第二增长曲线？在渠道大洗牌、管理大变革后，又会有哪些新的挑战和机遇？是继续高歌猛进，还是在波折中徘徊？留给宗馥莉和娃哈哈的时间不多了，市场不会给他们太多试错的机会。
一句话，快得起来，更要稳得住。
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